在从项目到产品的整个过程中，我们将围绕宝马莱比锡工厂进行一次gemba漫步的叙述。 我们专门针对的是一家已经掌握了量产时代的公司，并将其用作比较两个时代以及随着软件时代 转折点可能发生的情况的平台。 Kersten还介绍了他的三个顿悟的许多个人经验，这些经验促成了Flow Framework的发展。
Kersten认为，将软件交付与类似于汽车生产线的线性制造过程进行传统的比较是错误的。 介绍了一种概念，即历史管理技术不足以在软件时代取得成功。 本书的最终目的是介绍Flow框架，以将业务与IT价值流中的软件交付联系起来。
宝马莱比锡工厂
我发现在宝马莱比锡工厂的引人入胜的步行过程中描述了gemba。 这是一家公司的例子，该公司似乎已真正掌握了批量生产时代的技术。 所有人都可以看到所出售的产品及其推动力的价值流。 整个建筑甚至都围绕着它设计。
故事的不断讲述为整本书中提出的论点提供了迷人的背景。 在这里，我们看到一条随着客户需求变化而发展的生产线，并且该生产线内置于生产这些产品的建筑物中。 令我惊讶的是，产品交付过程是这些产品交付中最重要的方面。 与软件交付相比，其中很多东西都被隐藏了，我们很难肯定我们应该做得更好。
最终问责制
很难不让波音公司的软件工程负责人全程参与试飞的故事。 作为软件工程师，很容易发现自己与使用您正在开发的软件的人断开连接。 虽然故事本身肯定会吸引您，但正是故事的叙述敲响了警钟，软件的可追溯性是如此重要。 在包括MicroServices和Serverless在内的软件架构日益分散的世界中，软件系统的可观察性变得越来越重要。 这篇文章有助于突出说明仪器软件如何能够帮助捆绑软件已实现的业务目标，以及最终如何将IT与业务联系起来 。
价值流指标
我是Value Stream Mapping的忠实拥护者，因此对本书的这一部分感到特别兴奋。 它并没有令人失望。 关于流程分配的讨论特别有趣，在正在进行的工作类型与影响之间进行了明确的讨论，即在产生技术债务和为企业提供新功能之间进行权衡。
在流量分配折衷方面进行思考可以提高对业务的软件交付折衷的理解。
如果企业在解决缺陷的同时提供新功能的压力在几个季度内都没有减轻，那么债务积压可能会达到无法再提供新功能的地步。
当然，这本书的主要驱动力是谈论我们如何将所有这些与业务成果联系起来。 为此，我们需要研究如何衡量价值。 Kersten将价值，成本，质量和幸福感作为关键的业务成果指标。 我从中得到的主要信息是，每个团队都应该传达相同的信息，这是整个企业可以团结和理解的共同语言。 更重要的是使所有这些可见。
价值流网络
所有这些显然都在某个地方领先，那是Kersten所谓的价值流网络。 正是在这里，我们解决了当今软件交付中存在的问题的症结所在。 克斯坦指出，我们有两种选择：
我们要么承担技术巨头为创建统一工具套件所做的数十亿美元投资，要么需要将供应商和开源项目生产的现成工具连接到Value Stream Network中。
正是在这里，上述三个顿悟才真正脱颖而出，并构筑了对价值流网络的需求。 就是说，随着软件规模的增长和软件价值流的不畅通，软件生产率的下降和打击的增加是规模生产率的瓶颈。 这与本书的标题联系在一起，并断言项目管理模型的应用与面向产品的软件价值流相反。
挑战
一旦我们认识到价值流网络中存在软件交付，就可以开始思考并真正开始优化软件产品的交付。 展望未来，我们面临的最大挑战是我们如何看待这些观点并向内看待整个行业。 Kersten指出， 与任何新概念一样，在实施中还需要考虑一些特定于您组织的事情。
我们正处在软件时代的转折点 ，这本书可能会提供一个框架来帮助确保我们的业务生存并最终蓬勃发展。
阅读了《从项目到产品》之后，我绝对建议所有参与软件交付和组织领导职务的人员都将其列入阅读清单。 去读吧！
