您是否曾想像自己在2000年代互联网泡沫中期担任一家高增长技术公司的首席执行官？ 没有？ 好吧，这就是本·霍洛维茨在数字企业家精神的杰作中讲述的场景和冒险。 这本书告诉本的传奇故事，掌管着一家名为Opsware的创业公司，后来该公司以16亿美元的价格卖给了惠普。 初学者，高成长型初创企业和投资者的必读材料，他们想知道在谈判桌另一侧的感觉。 这本书解决了在困难时期不屈不挠并始终专注于在逆境中发展业务的挑战。
在没有选择的情况下，成为首席执行官可以打赌。 CEO和高层管理人员撰写了许多管理和领导力书籍。 这些书的问题在于，当方向相对明确时，它们会解释在公司中应该做什么，而业务则专注于成为市场领导者并继续发展。 但是，公司创始CEO的日常工作却大不相同。
作为首席执行官，这很复杂，但是如果有一个关键技能在最佳首席执行官中脱颖而出，那就是即使没有好的选择，也有能力做正确的事情。 有时候，您会想躲起来，事情进展得并不顺利，但是在那些时候，您可以成为CEO发挥最大的作用。
Ben Horowitz，在他的公司Opsware中，不得不应对2000年的互联网泡沫破裂，并重新开始了他的产品线，以防止公司破产。 这种情况非常危急，以至于Ben在Opsware召开了一次会议，并请当时正在考虑辞职的员工这样做。
这一行动迫使相信公司的其余专业人士专注于增长，并允许其他人离开。
这样做的目的是确保只有真正相信该业务的团队成员留下来，才是正确的选择，从长远来看，在创纪录的时间内，该公司的股价已从每股美分升至7美元。
决策者还是执行者？
CEO有两种类型。 第一种类型具有决策配置文件，着重于定义组织的路径，愿景和战略，但更倾向于不专门关注日常实施，管理和绩效。 创始CEO具有此个人资料。
例如，比尔·盖茨（Bill Gates）为微软树立了一个早期清晰的愿景：在全球每个人的每张桌子上都配备一台PC。 这个人物喜欢做出重要的战略决策并下棋，冷嘲热讽地与对手竞争。 但是，他们不太喜欢执行，包括培训，绩效管理，流程设计等等。 有时这会导致受此配置文件管理的组织变得混乱无序。
另一方面，具有更注重实施的配置文件的CEO往往更注重流程本身的绩效，而不倾向于做出重大决策或战略举措。 通常，这种类型的管理会使组织面临重大决策，使组织放慢脚步或做出更具风险的共识性决策。
无论您是CEO还是个人，您都需要了解自己的弱点并努力加以发展。
知道如何起火对帮助至关重要
如果您是首席执行官，则必须在某个时候解雇人员。 而且，如果您觉得这个时候已经到来，则必须快速而公正。 在公司中保留低潜力的专业人员或不按预期工作的专业人员降低了整个团队的生产力，也损害了公司的文化。
了解谁以及何时解雇与知道如何聘用同样重要，您需要知道如何传达这种情况。 如果首席执行官不对表现不佳的专业人员采取行动，并且没有按照公司的期望传达事实，则谣言四处流传，有些人则不再相信公司的文化和管理。 但是，并非首席执行官必须辞退的所有专业人员都一定是坏人。
在许多情况下，例如在作者的例子中，外部情况迫使公司削减成本。 在这些时候，公平和与被解雇者交往至关重要。 公司必须投资公平的辞职计划，搬迁计划，对其他公司的建议以及在此困难时期可以帮助专业人员的所有其他方面。 这对于保持团队士气和将来的招聘至关重要。 如果有理由解雇高级主管，例如董事，副总裁或高级经理，则需要更多的注意。
您必须了解，作为首席执行官，您应对雇用错误负责，并将其告知股东和董事会。 另外，您需要了解导致错误的原因以及如何确保将来避免该错误。 当需要直接与高管交谈时，您必须非常谨慎地进行沟通，首先要规划语言，明确决定是最终决定，绝不要羞辱专业人员。
除了与执行人员本人进行沟通外，还需要与团队进行沟通，并确保业务继续正常运行并向前发展。 正如传说中的硅谷CEO教练所说，您不能任由他们留下，而必须让他们保持尊严。
人力资源和培训。 立即投资
许多公司都说沟通是当务之急，但很少有人真正知道大公司依赖于照顾做到这一点的人。 对于一个好的CEO，人们总是要先于产品和利润。 因此，至关重要的一点是，他/她必须确保公司拥有良好的人力资源部门，并且能够检测到组织中明显问题的迹象。
人力资源就像业务本身的质量部门。 它无法交付产品本身，但会告诉您是否提供了优质的产品，以及质量标准是否正在提高。 例如，如果贵公司的薪酬或职业计划没有竞争力，则由人力资源部门来诊断并与首席执行官合作以确保其得到纠正。 对培训进行投资以确保所有公司员工都承担起责任也至关重要。 这是通过明确的内部培训过程来实现的。 所有培训都必须具有功能性，为员工提供实现目标和成功所需的技能。
此外，培训应该是持续不断的，并且必须重新进行。 除了培训所有公司专业人员之外，培训经理也至关重要。 始终必须弄清楚期望是什么，必须遵循什么绩效标准，领导力和管理规范。 创建一个持续的反馈循环也很重要，在该循环中，从业人员和管理人员必须始终清楚自己的正确做法和可以做的更好的事情。 良好的人力资源以及对管理人员和主管的持续培训将有助于管理人员发扬学习文化。
一对一会议的力量
首席执行官的最大职责是设计和实施公司的通信设备。 该体系结构包括标准会议，流程等。但是，最重要的仪式之一是每位执行官和经理必须与他们的直接报告进行一对一的会议。 存在一对一的会议，以确保不断增强沟通并允许想法在公司内部传播。 对于经理来说，与老板进行一次很好的一对一会面，重要的是要让员工清楚知道该开会是他/她的事，而不是相反。 一对一的会议为员工提供了分享进步和挑战的机会，并且取决于经理来帮助他/她克服挑战。
招聘时注重质量
招聘时，您的首要任务是要知道该人要在职位上真正取得成功需要哪些技能。 在Opsware，Ben正在寻找一位优秀的主管来领导公司的销售团队。 看似合格的候选人具有成为出色的销售副总裁所需的所有技能，但他与公司的文化不适应，当时的文化使很多人感到不安。 尽管存在普遍的不信任和分歧，但本还是聘用了该候选人，但这从正面上改变了公司的历史。
具有几个弱点但非常有资格的销售副总裁比一个几乎没有缺陷的完美候选人要好得多。 您必须确保聘请经验与公司规模相符的人员。 小型企业中的执行官角色与大型组织中的执行官角色非常不同。
在大型公司中，高管人员有望有能力分别对大量传入项目进行优先级排序和分析。 在初创企业中，他们应该创建自己的项目并确保其高速运行。 这些差异可能会在工作预期中产生有关公司在不同时间要实现的速度和目标的问题。
废止办公政策
内部政治举动可能成为建立健全的公司文化的挑战。 不应有的晋升，八卦和地区之间的冲突是必须从根本上消除的邪恶。 为了避免这种行为，必须只雇用有野心的人到公司本身，而不仅仅是为了他们的职业。 特别是在管理和执行团队中，成员必须专注于公司的成功而不是政治上的操纵。
建立透明且具有定期绩效评估的环境至关重要，这使得很难促进那些没有实现目标或仅参与政治阴谋的人。 始终与员工沟通他们的角色的重要性以及如何评估他们的工作，以确保公司的业绩不断发展。 拥有清晰的层次结构和职位（例如经理，董事和副总裁）确实有意义，因此请确保由最好的人担任每个人。
层次结构可帮助人们了解工作的价值以及保持该职位需要采取的战略措施。
战争与和平
公司就像过山车一样，起伏不定。 高管或低管，首席执行官需要采用不同的职位。 在和平时期，该公司已经比市场上的其他竞争对手更具优势，而首席执行官的职责是专注于增加这一优势，从而确保繁荣。
谷歌就是一个和平时期的战略，该公司从未面临竞争，只专注于改进其产品，因此其首要任务是提高人们访问互联网的速度。 Google有一个搜索引擎，许多非常受欢迎的服务和更快的连接可使它们更加受欢迎。
在和平时期，首席执行官的重点是发展员工的创造力。 当Google将其20％的时间用于新计划时，就意味着时代是美好而繁荣的。 在战争时期，一切都会改变。
在不同的宏观经济背景下，技术场景中会出现新的挑战，并且可能挑战公司的生存。 战时的首席执行官负有巨大责任。 公司的生死攸关，取决于您的决定。
考虑到1980年代曾担任英特尔首席执行官的安迪·格罗夫（Andy Grove）。 当时，他的团队中有80％以上的人都在生产计算机存储器，并且该公司受到日本半导体公司的攻击，这些公司以更低的成本生产优质的产品。
格罗夫决定改变公司的发展方向，并投资于微处理器，这一决定当时看上去很疯狂，但后来证明是一个明智的策略。 在战争时期，您必须愿意冒险并采取战略步骤，以确保公司步入正轨。
走出舒适区
许多投资者和公司董事会想知道CEO是天生的方式还是一辈子都会培养出来的。 事实是，优秀的CEO每天都会成熟。 要领导企业，您需要为这个具有挑战性的职位开发特定的技能和特征。 这意味着几乎不可能说首席执行官在职业生涯初期还是在担任首席执行官的第一份工作中会成功。
有必要意识到大CEO往往会表现出的特征，对于首次担任CEO的人来说，吸收并重演他们很重要。 最重要的一点之一就是提供良好反馈的能力。 一种好的技术称为“粪三明治”。对于每个困难或微妙的主题，请始终尝试将其置于其他两个积极的主题之间。 成熟的高管倾向于将这种方法视为排练和不真诚的方法，因此，这种方法最适合年轻的协作者。
最后，首席执行官需要学会对本质上不舒服的事情感到自在。 正如拳击手需要训练双腿的技能一样，首席执行官以自然的方式完成不自然的任务也是其职责。
出售您的公司是一种情感和理性的过程
技术行业中有3种类型的业务收购。 首先是人才/知识产权的收购，通常发生在5到5000万美元之间。 第二个是收购，重点是带来被收购公司的产品，以便买方可以将其出售给当前客户，从而扩大他们的产品组合。 这些收购金额在25–2.5亿美元之间。 第三类是被收购公司可能会与所收购公司的商业模式脱节，例如惠普在2007年以16亿美元收购Opsware的情况。
每次收购都很难在情感上和理性上进行处理。 情感上的困难源于售罄团队并退出收入持续稳定增长的业务的感觉。 您不能让这些情绪夺走您的理性和决策权。
与所有利益相关者进行沟通并调整期望，以确保业务中所有涉众的目标得到清晰传达。 另外，请确保您作为首席执行官在公司具有竞争力的薪水，以确保您对企业的兴趣不会因个人财务状况受到损害。 从理性的角度出发，您总是会怀疑销售是否是正确的选择。
一条经验法则是，如果您具有先进入您认为会导致领先的大市场的优势，就不要出售。 这很难估计，因此，需要公司经理（主要是CEO）进行深入分析。
最后的笔记
担任首席执行官是一项艰巨，孤独和挑战性的任务。 您需要知道如何处理自己的情绪，还需要了解情绪如何影响人们的生活。 您必须知道如何快速招聘和解雇，并确保公平待遇和持续培训。 学会承受压力，压力以及成为初创企业首席执行官的想法所带来的所有挑战，因此在旅程结束时，回报可能会很大。
提示12分钟
阅读高产出管理 。 这本书似乎受到了它的残酷启发
