经理通常负责降低成本，建立高效的团队并按时完成项目。 当您是新技术经理时，要平衡这些要求，或者想证明自己的管理能力是压倒性的。 以下是有助于完成此过程的书本建议，分为三方面：您，团队和工作。
为什么要这三个领域？ 因为优秀的经理：
- 致力于不断的自我完善。
- 是他们团队的盾牌和动力。
- 以令人满意的方式组织工作，具有业务价值，但对于他们的团队也是可持续的。
对于希望磨练自己技能的新兴技术经理来说，这三本书是极好的附件。
- 塑造我的5本书-第1卷。 2
- 书评：你的世界–米歇尔·蕾妮·基德威尔
- Trans作者访谈：Elliot Wake
- 书评：鲸鱼之歌–米歇尔·蕾妮·基德威尔–中
- 笔记：影响力-说服的心理学，作者Robert B. Cialdini
您
如此之好，他们无法忽视你：为什么技能纽伦特（Calp）热情地寻求求职者卡尔·纽波特（Cal Newport）的工作。
我听过领导者和经理们用来形容他们的日常工作的陈词滥调是“千篇一律，无主”。 甚至有人认为这是一种理想的技能组合，可以展示某人在任何情况下都可以吸收并推动团队寻求解决方案的能力。
但是请记住这一点：所有行业的插孔都可以轻松更换。
卡尔·纽波特（Cal Newport）在他的著作《如此之好，他们无法忽略你：为什么技能在追求自己喜欢的工作中表现出热情》中，凯尔·纽波特提出了这样的论据，即职业资本，拥有某人愿意付给你的宝贵技能因为，这是完成工作的基础。 考虑到技术变化的不断变化，尝试并几乎不可能成为技术的“万事通”。 发布新应用程序或产品的第二天，它就成为旧产品 。 任何新兴领导者的职业资本不仅可以通过学位的积累得到验证，还可以通过特定领域知识的不断积累和不断提高而得到验证。
对于新兴的技术经理来说，重要的是要在一个专业知识领域中融入深度，同时仍要在其业务的其他领域中保持表层知识。 纽波特写道，获得职业资本的关键部分是通过深思熟虑的实践，“一种工作方法，在此过程中，您将自己的能力故意延伸到舒适的地方，然后收到对您表现的残酷反馈。”这个想法是成为一个字面上的主题。您的技术技能领域的专家，可以使您超越领域内的其他人。
本质上，不要成为遗留产品。
团队
加速： Nicole Forsgren博士，Jez Humble和Gene Kim共同建立和扩展高性能技术组织 。
项目管理协会（PMI）的最新报告指出，严峻的细节是：“ [由于项目绩效不佳，[2018年项目花费的每一美元]浪费了9.9％。“据Gartner称，估计2018年全球IT总支出达到3.7万亿美元，并有望在2019年增长3.2％。那么，是否真的有可能在2018年由于项目失败而在IT项目支出中造成3660亿美元的潜在浪费？ 我相信这个。 PMI还报告说，项目成功并因此减少浪费的一个驱动因素是“成熟的价值交付能力”。
这是Forsgren，Humble和Kim的书“加速：建立和扩展高性能技术组织”的核心。这本书充满了实用的解谜方法，可以创建和梳理快乐的高性能团队，以减少开发浪费，快速交付和交付。快速失败。 其中包括专门用于增强软件交付生命周期的章节，这些章节对每个技术领导者都应该熟悉的持续改进和持续交付背后的概念进行了很好的全面介绍。
特别需要注意的是有关员工满意度以及如何衡量和改变组织文化以最终使工作可持续发展的章节。 他们还根据有关技术交付团队中多样性重要性的统计事实提出了令人信服的案例，并提供了解决方法的参考。
本书中我最喜欢的部分是详细介绍如何组织组织团队，使他们能够在技术交付方面脱颖而出。 本书参考了ING等公司的用例，详细介绍了精益管理方法（例如“ obeya”）以及如何实施此工具以使工作可见和技术交付更加实用。 这是一个简短的注释摘要：使您的团队适应与业务价值直接相关的产品和服务。
工作
项目到产品： Mik Kersten 的流程框架如何在数字化颠覆时代生存和发展
考虑到其中两项来自IT Revolution，这些建议有一个明确的主题。 该小组的书籍对于任何技术经理都是不错的入门书，因为它们基于经验研究提供了有关技术改进的实用建议。
Mik Kersten的书“从项目到产品”也不例外。 Kersten在他的书中介绍了Flow框架，该框架“专注于用于识别瓶颈在价值流中的位置的端到端度量”。 将其视为“目标”的技术版本，其中“项目到产品”不是引入制造供应链的约束理论，而是旨在衡量软件交付，因为它与企业的价值单位有关。 本书介绍了技术组织要衡量的四个流程项目或业务价值单位：功能，缺陷，风险和技术债务。
尽管本书真正打动人心的地方是针对“项目”思维方式的案例，该思维方式是技术或软件的努力，以换取“产品”思维方式。 必须注意这一点，因为项目具有明确的开始和结束日期，而产品具有生命周期。 技术产品或服务只有在正式退休或退役后才能“完成”。
Kersten的书总结了仅基于项目或资本成本来计算技术成果的错误认识。 取而代之的是，应该使用产品来了解技术的度量和价值，并考虑到技术产品或服务的整个生命周期和流程。 该生命周期包括支持产品或服务的运营成本和维护活动。 在Kersten的书中，这是四个流程活动。
此外，这本书还指出了如何使交付团队适应与直接与业务价值单元相关的产品，并以此来衡量其流量，从而最终导致产品成功。 例如，每种产品或服务一旦投入生产，就会招致技术债务。 但是，即使减少技术债务的工作也应优先考虑，以与业务价值保持一致。 重构系统并避免技术债务，而不必说明重构与增加的价值单位之间的关系将不会赢得增加产品或服务的运营或资本支出的理由。
结论
如前所述，这三本书是技术管理的入门书或入门书。 话虽如此，经验丰富的技术领导者也可以从阅读这些书中受益。 正如Cal Newport所说：“一旦您积累了这些技能所产生的职业资本，就应该明智地进行投资。 理想情况下，它将使您的技术组织和您的团队成为一个更好的地方。使用它来控制您的工作和做事方式，并确定改变人生的使命并采取行动。”
