我深信，企业的社会学习存在一个谜。
最近，我参加了一个研讨会，并意识到了这一点。 企业培训团队不了解社交学习是什么，他们的内部业务客户对此也不太在意。
对于许多组织培训团队而言，社交学习错误地意味着：
- 在现有在线课程的末尾添加一个在线讨论论坛插件，错误地认为人们会参与其中
- 创建一个企业社交网络小组，作为其课程成员的事后思考，几乎没有互动，参与或活动
- 强迫员工与在线社区进行交互，以单击“喜欢”或“答复”或“关注”，以便培训团队可以在系统使用情况报告中向管理层显示促进活动和参与数据。
也就是说，几乎没有办法围绕业务内容来促进，指导，授权，激发跨业务部门的对话，协作和社区； 也不鼓励员工建立新技能来寻找和搜索信息，以及公司内外的人去做他们的工作。
根据我的观察和经验，这是因为培训团队和业务团队可能不知道如何将社会学习实践纳入其工作场所以鼓励知识和经验共享。
最重要的是，他们自己可能没有树立榜样。
社会学习中的缺失
最近，我正在和Rachel （不是她的真名）聊天，后者为她在Slack （及其他地区）的在线社区中的经历感到遗憾，这使她有些沮丧，被喧嚣所淹没，并倾向于不再参加。
从那时起，我有一些培训团队自豪地告诉我，他们没有参加这些在线社区或他们的企业社交网络，理由是时间，价值不足，还有一些人认为参与是为了那些想要“自我”的人感动”。
雷切尔（Rachel）提到，没有“接待人”来欢迎和介绍人们，使人们与他人联系以及将思想和主题联系起来。 她觉得有时候，在线讨论板是人们无聊时可以进入的渠道，可以查看人们在说些什么，潜伏，介绍他们在做什么，但几乎没有有意义的讨论，辩论或对话任何有价值的事情，例如实现某种最终目标。
也就是说，她感到几乎没有社区精神。
结果，她开始拒绝使用在线董事会，因为她没有从中获得任何个人或专业价值。
在雷切尔（Rachel）讲话时，我回想起自己过去参与过的大规模开放式在线课程（也称为连接主义者MOOC） ，这对在线学习社区非常兴奋，例如Alec Couros的Educational Technology MOOC （许多承担了这个仍然保持联系的机会，并且有一个校友）； 戴夫·科米尔（Dave Cormier）的根际学习和杰夫·梅雷尔（Jeff Merrell）的探索个人学习网络cMOOC 。
这些连通主义者的MOOC为我创造了一个难忘而动人的学习经历，因为我通过与来自世界各地做事的奇妙社区互动而从中获得了个人和专业价值，他们彼此学习，彼此学习。
对于这些cMOOC的参与者来说，当我们意识到与同龄人社区一起进行网络学习的力量时，拼图游戏便应运而生。 我们有一位“主持人”或主持人向我们提出了有关主题的问题（但他们从未指导，讲课或告诉我们答案） ，并鼓励我们反思阅读，探索，创造，解决和参与。
我们迫不及待地想每周重新开会，重新连接并学习新的东西-学习是令人兴奋和激励的，因为我们是全球学习社区的一部分。
在学习方面，不要忽略缺失的部分，即建立一个社区。
这与培训团队有什么关系？
我相信一些公司的培训团队认为，必须将社会学习强加或推向员工。
或者，它是关于如何通过强迫讨论，要求人们进行互动或自动将他们加入小组来使他们的员工使用这些社交网络。
此类行为是社区鼓舞者，应立即响起警报铃声。
这不是协作学习的精神，因为参与的选择是员工的选择。 这与KILLS合作。
实际上，我参加的cMOOC并非完全是实践社区，而是更像是一个调查社区。 （维基百科将其定义为“涉及对有问题的情况进行实证或概念研究的过程的一组个人）”。 我在之前的博客文章cMOOC，社会学习指导计划或调查社区都写过关于这些区别的文章，因为我看到了这些cMOOC在组织环境中解决业务问题的价值，以及培训团队如何为企业提供支持。建立调查社区。
也就是说，跨专家团队的社区可以一起处理业务问题，同时由在线主持人指导，他们知道如何激励人们参与，提出开放性问题，联系思想和主题，最重要的是，促进了团队之间的合作成员支持和尊重彼此的目标。
实际上，培训主持人已经在无论如何举办研讨会和活动的组织中已经这样做。 我提议的目的还在于将这些技能培养到整个组织的业务人员中，以便他们可以促进围绕讨厌的组织问题的在线讨论。
但是，我经常遇到一些培训团队的问题，他们认为这太耗时间和资源。 这意味着他们实际上需要参与，建立和参与这些社区。 如果他们自己没有经历过这种学习，也很难施加影响，因为他们需要经历学习才能理解。
相反，他们专注于错误的事情，例如：
- 问题是什么时候，在哪里或如何使用什么社交技术平台。
- “如何使我们的人员使用<在此处插入企业社交网络系统”这个问题是WRONG 。
- 关于“例如，但是人们不会完成程序或完成率很低，因此这对我们不起作用”这样的论点眨了眨眼的观点 。
- 人们认为您的员工不知道如何使用的想法是简短的。
那么我们该怎么办呢？
我们需要完全转变思维，专注于工作人员，以了解他们当前如何在公司内部和外部彼此共享知识，技能和专业知识。 考虑一下我们如何帮助他们建立，找到并参与他们自己的社区，从而使他们可以个人动机去贡献和参与，因为他们正在获取价值并从中受益。
我们需要停止专注于技术，工具和平台作为协作行为的驱动力，而应专注于个人的动机。
我们还必须停止关于过去有效或无效的争论，而是将其归结为最基本的公分母，即：
“无论工作地点在哪里，我们如何支持自己和我们的员工在彼此之间以及彼此之间以及彼此之间学习，相互联系和学习？”
出发点是从整体上了解员工当前所处的业务环境，以了解差距在哪里阻止他们彼此联系。
这样，我们就能看到他们如何在整个组织中建立网络，以吸引可以帮助他们工作，学习，发展和适应下一个职位的人员。
