Четыреосновныхправиламенеджмента
- Найтинужныхлюдей
- Датьимтуработу，длякоторойониболеевсегоподходят。
- Незабыватьомотивации。
- Сплотитькомандуиподдерживатьеевсостояниисплоченности。（Всеостальное-административнаяерунди。）。
Безопасностьиперемены
- ，еловекпротивитсяпеременам，еслинечувствуетсебявбезопасности。
- Переменынеобходимыруководителюдляуспешнойработы（навернякаонинеобходимыивллебоедерегойде）。
- Неуверенностьзаставляетчеловекаизбегатьриска。
- Избегаяриска，человекупускаетновыевозможностиивыгоды，которыемоглибыпринестиемуперемены。
- Человеклегкозапугатьпрямымиугрозами，нотакжеможнопростодатьемупонять，чтоорслучаес Эффектбудеттотже。
Отрицательнаямотивация
- Угрозы—самыйнеподходящийвидмотивации，есливасволнуетпроизводительностьсотрудников。
- Чембывыниугрожали，задачавсеравнонебудетвыполнена，еслиссамогоначалавыое
- Еслилюдинесправляютсяспоставленнойзадачей，вампридетсяпривестивдействиесвоиугрозы。
，аститела，необходимыедляуправленияпроектами
- Дляруководстванужнысердца，нутро，душаинюх
- 标记：
- руководитьнадосердцем;
- чувствоватьнутром;
- вкладыватьвкомандуипроектдушу;
- иметьнюх，чтобыотличатьполезноеотбессмысленного。
Главнокомандующийнаполебитвыкакметафорауправленияпроектами
Кначалусраженияработаглавнокомандующегоужезакончена。
Собеседованиеиприемнаработу
- Чтобынанятьчеловеканаработу，менеджерунеобходимывсеегоспособности：сердце，душа，нюхиспособностьчувствоватьнутром（внаибольшейстепени – последнее）。
- Непытайтесьнаниматьлюдойводиночку—гораздолучшезадействоватьвэтомпроцессеинтуицидвух。
- Поручитеновымсотрудникамтуработу，которуюимужеслучалосьуспешновыполнятьвпрошлом，апрофессиональныйростиамбициипустьподождутдоследующегопроекта。
- Попроситенаводку：человек，котороговывзялисебевкоманду，навернякаможетпосоветовать，когоещ。
- Большеслушайте，меньшеговорите。
Повышениепроизводительности
- Несуществуетникакихкраткосрочныхмер，которыепозволилибыбыстроповыситьпроизвотительность。
- Повышениепроизводительности— —результатдолгосрочныхусилий。
- Любыесредствадляповышенияпроизводительности，которыеобещаютнемедленныйрезультат，— —обман。
Управлениерисками
- Чтобыуправлятьпроектом，достаточноуправлятьегорисками。
- Создайтесписокрисковдлякаждогопроекта。
- Отслеживайтетериски，которыеявляютсяпричинойпровалапроекта，以及其他语言。
- Овенитевероятностьвозникновенияистоимостькаждогориска。
- Длякаждогорискаопределитепоказатель—симптом，покоторомуможноопределить，чторискпревра。
- Назначьтеспециальногочеловекадляуправлениярискамиинераспространяйтенанегооптимистичныед。
- Создайтедоступные（возможно，анонимные）каналыдлясообщенияплохихновостейруководству。
Играйвзащите
- Сокращайтепотери。
- Успехпроектаможноскорееобеспечитьсокращениемненужныхусилий，чемстремлениемкновымпобеда。
- Чемраньшевыпрекратитененужнуюработу，темлучшедлявсегопроекта。
- Непытайтесьсоздаватьновыекомандыбезнеобходимости：
- Оставляйтекомандыработатьвместеипослеокончанияпроекта（еслионисамитогохотят），чтобыупришедшихвамнасменуруководителейбыломеньшепроблемсплохосрабатывающимисякомандами。
- Считайте，чтокоманда，котораяхочетпродолжатьработатьвдальше，—照片作者
- День，которыймытеряемвначалепроекта，значиттакжемного，какидень，потерянныйвконце。
- Естьтысячаиодинспособпотратитьденьзряиниодного，чтобывернутьэтотденьобратно。
Моделированиепроцессаразработки
- Моделируйтесвоипредположенияидогадкиотом，какпойдетпроцессработы。
- Обсуждайтеэтимоделивпартнером，чтобылучшепониматьпроцессработыивноситенеобход。
- Предсказывайтерезультатыработыспомощьюмодели。
- Сравнивайтерезультаты，полученныевппроцессемоделирования，среальными。
Извращеннаяполитика
- Влюбоймоментнужнобытьготовымотказатьсяотработыипопроситьрасчет…
- …однакоэтонеозначает，чтотемсамымвысумеетеизбежатьпоследствийизвращеннойполитики。
- Извращеннаяполитикадостанетвасвезде，和дажевсамойздоровойичистойорганизации。
- Главныйпризнакизвращеннойполитики：воглавуугластавятсяличныецелиивлияние，анеобщиеин。
- ，томожетпроизойтидажетогда，когдаличныецелинапрямуюпротиворечатцеляморганизации。
- Одинизпобочныхэффектовизвращеннойполитики：иметьхорошоукомплектованнуукомандостановитсян。
Сборметрическихданных
- Определяйтеразмеркаждогопроекта。
- Неусердствуйтепоначалусвыборомединицыизмерения – есливпоследствиивампредстоитработатьсреальнымиданными，дляначаласойдутиабстрактныеединицы。
- Стройтесложныеметрикинаосновепростых（тех，которыелегкоподсчитатьвлюбомпрограммномпроду）。
- Собирайтеархивныеданные，чтобысчитатьпроизводительностьтрудапоужезаконченнымпроектам。
- Работайтенадформуламивычислениясложныхсинтетическихметрикдотехпор，покаполученныерезультатынебудутнаиболееточноотражатьотношениеабстрактныхединицкуказанномувархивныхданныхобъемуработ。
- Проведитечерезвсюархивнуюбазуданныхлиниютренда，котораябудетпоказыватьожидаемыйобъемработввидеотношениязначенийсложныхсинтетическихметрик。
- Теперьдлякаждогопроектадостаточнобудетвысчитатьзначениесинтетическойметрие
- Незабывайтеоб«уровнепооеро
Процессразработкииегоулучшение
- Хорошийпроцессразработкииегопостояннооулучшение-весьмадостойныецели。
- 顶视图
- Формальныепрограммы，енене Дажеотдельныеусилияпоулучшениюпроцессамогутотброситькомандудалеконазад。 Чтокасаетсявозможнеяпроизводительности，
- Можнонадеятьсяполучитьположительныйрезультатотодногокакого-нибудьхорошовзвешенногоитщательновыбранногоусовершенствованиявметодикеработы。 Вэтомслучаеономожетпокрытьденьгиивремя，потребовавшиесянаеговнедрение。
- Попыткавнедритьболееодногоусовершенствованияметодологии—图库照片。 Программы，направленныенаулучшениемногихприемовинавыков（например，переходнаследующийуровеньCMM），скореевсегоприведутктому，чтосрокитолькоувеличатся。
- Опасностьстандартизированногопроцессаразработкисостоитвтом，чтозарутиннымиоперациямилюдимогутнезаметитьвозможностьсэкономитьвремяиусилияпоразработкепроекта。
- Чтокасаетсячерезмернобольшихкоманд，тотамстандартизированныйпроцессбудетнеукоснительнособлюдатьсядотехпор，покаонпозволяетвсемчувствоватьсебяприделе（неважно，спользойдляпроектаилинет）。
Делатьработупо-другому
- Естьтолькоодинспособсрозработку，когдаегоибезтогомало—уменьшитьсрок。
- Проектысвысокойпроизводительностьютребуютгораздоменьшевременинаотладкуиисправлениеоши。
- Проектысвысокойпроизводительностьютребуютгораздобольшевременинапроектирование。
- Нельзязаставитьлюдейделатьчто-топо-другому，еслионихнезаботишься，еслитыименеинтер。 ，тобыониизменились，тыдолженпонимать（иценить）ихсамих，чтоониделаютикчемустремятся。
Чтодаетдавлениесверху
- Людиненачнутбыстреесоображать，еслируководствобудетдавитьнаних。
- Чембольшесверхурочнойработы，темнижепроизводительность。
- Немногодавленияисверхурочнойработымогутпомочьсконцентрироватьсянапроблеме，понятьипочувствоватьееважность，нодлительноедавлениевсегдаплохо。
- Возможно，руководствотаклюбитприменятьдавление，потомучтопростонезнает，какещеможноповлиятьнаситуацию，илижепотому，чтоальтернативныерешениякажутсяимслишкомсложными。
- Ужаснаядогадка：давлениеисверхурочнаяработапризванырешитьтолькооднупроблемоооорон
Сердитыйначальник
- Злостьинеуважениезаразительны。 Когдавысшееруководстводемонстрируетзлостьинеуважениекподчиненным，руководителисеенее Точнотакжедети，которыхнаказываливдетстве，частовпоследствиистановятсяжестокимиродителями。
- Неуважениеизлоба，помнениюнекоторыхначальников，должнызаставитьподчиненныхлучшеработать。 Этотипичнаяполитика«кнутаипряника»。 Норазвекогда-нибудьнеуважениесостороныначальстваприводилоктому，чтолюдиначитлилучшера
- Еслиначальникдемонстрируетнеуважениекподчиненным，этопризнактого，чтооннеможетзаниматьсвоюдолжность（авовсенепризнактого，чтоунегоплохиеподчиненные）。
Туманныеспецификации
- Неясностьспецификацииговоритотом，чтомеждуучастникамипроектаестьнеразрешенныеконфликты。
- Спецификация，вкоторойнетспискатиповвходящейиисходящейинформации，недолжнадажесринимат。 Этозначит，чтоонапопростуничегонеспецифицирует。
- Никтоникогданескажетвам，чтоспецификацияплоха。 Людискореебудутобвинятьсебявнеспособностипонятьнаписанноо，чемругатьавторовспецификаци。
Конфликт
- Проект，在участвуютнесколькосторон中，在базательностолкнетсясконфликтоминтересов。
- Процесссозданияираспространенияпрограммныхсистем—прямо-такирассаанниквсевозможныхконфликт。
- Вбольшинствекомпаний，гдесоздаетсяпрограммноеобеспечение，никтоспециальнонеоеессев
- Конфликтзаслуживаетпониманияиуважительногоотношения。 Конфликтнеимеетничегообщегоснепрофессиональнымповедением。
- Донеситедокаждого，чтопостараетесьучитыватьинтересывсехучастников，ипроследите，чтобытак。
- Тяжелодоговариваться。 Гораздолегчевыступатьпосредником。
- Объявитезаранее，чтоеслиинтересыконфликтующихсторонполностьюиличастичнопротивоположны
- Незабывайте：мынаходимсяпоодносторонубаррикад。 Подругуюсторонунаходитсясамапроблема。
Ктотакойкатализаторпроекта
- Существуютлюди-катализаторы。 Онипомогаютсоздатьздоровуюкоманду，отношения，боевойдух。 Дажееслибыониничегонеделали（акакправило，ониделаюткудакакмного），ихрольв
- Посредничество—由которойлюди-катализаторыпростонезаменимы制作。 Впрочем，посредничествуможнонаучиться，этонеоченьсложно。
- Первымшагомкпосредничествудолжнабытьмаленькаяцеремония。 Например，можнопроизнестифразу：“Выпозволитемнепопробоватьпомочьвамрешитьэтотспор？”
Человекусвойственноошибаться
Намкажется，чтосамоестрашное—незнатьчего-то。 Насамомделегораздохужебытьуверенным，чтознаешь，когданасамомделеэтонетак。
Оперсонале
- Есливсамомначалепроектделаетбольшаякоманда，этоснижаетэффективностьсамойответственнойчастиработы – определенияархитектурысистемы（потомучтовсемразработчикамнадоскореедатькакую-тоработу）。
- Еслиработураздатьлюдямикомандамещедотого，какзавершитсястадиядизайнапродукта，неполучитсясоздатьпростыеиэффективныемоделивзаимодействиямеждулюдьмиирабочимигруппами。
- Этоприведеткпотеренезависимости，说吧，说说吧。
- Видеалебылобыхорошосначаланабратьмаленькуюкоманду，котораясоздалабыпродуманнуюархитектурусистемы，аужепотом，напоследнюю，шестуючастьвремениразработкивэтукомандуможнобылобыдобавитьновыйперсонал（которыйработалбынепосредственнонадкодированием）。
- Ужасноепредположение：кажется，текоманды，передкоторыминеставятжесткихсроков，заканчиваюта
Проблемысоциологии
- Собраниядолжныбытьнебольшими。 Дляэтогонужносделатьтак，чтобылюдинебоялисьпропускатьненужныеимсобрания。 Самыйпростойспособ—заранееопубликоватьповесткудня，以及потомвсегдастрогоеепридерживаться。
- Каждомупроектунужнакакая-тоцеремонияилиритуал。
- Спомощьюцеремонийможноконцентрироватьвниманиесобравшихсянаосновныхцеляхизадачахсовещания：сократитьсоставрабочейгруппы，повыситькачествопрограммногокодаит.п.
- Защищайтелюдейотоскорбленийируганиначальства。
- 备注：вработестрах=гнев。 Теруководители，которыелрбеткричатьнасвоихподчиненныхивсяческиунижаютиоскорбляюих
- Наблюдение：еслибыдлявсехпроявлениегрубостиизлостикподчиненнымвсегдазначилобы，чтоначальникпростобоится，тониктоизначальниковнесталбытаксебявестипростоизстраха，чтоегострахстанетзаметен！ （Это，конечно，нерешаетпроблемтакогоруководителя，но，покрайнеймере，оберегаетегоподчин。）。
Опатологическойполитике（ещераз）
- тупатологиюневозможновылечитьснизу。
- Нестоиттерятьвремяилиподвергатьсебяопасности，чтобыпроверитьпредыдущийпостулатнасобствен。
- Иногдаединственнымвыходомизситуациистановитсявыжидание。 Попробуйтеподождать，покапроблеманеразрешитсясамапосебеилипокавыненайдетеспособуй。
- Чудеса，конечно，случаются，нолучшевеенихнерассчитывать。
Злобаискупость
- Злобаискупость— —формула，которуюначинаютприменятьвплохихкомпанияхте，ктонесетответ
- Злобаискупостьпрямопротивоположныистиннымцелямлюбойхорошейкомпании—бытьеедрымизаботл
- Когдавыподмечаетевкомпаниипроявлениязлобыискупости，знайте，ихнастоящаяпричина。
Основыздравогосмысла
- Упроектадолжнобвасрокасдачи—запланированныйижелаемый。
- Этисрокидолжныбытьразными。
ОтличнаякнигаотТомаДемарко。 Оченьпростоиинтересноописаныважныепринципыуправленияпроектом。
Врамкахобщегосюжетароманапроисходятразличныеситуации，которыедовольначастоваротат Главныйгеройиегодрузьянаходятрешенияпроблемиделаютвыводыизсложившейсяситуации。 ВконцекаждойглавыМистерТомпкинсподводититогиизаписываетсвоимысливзаписнуюкнижку。
