Sandeep领导STIR在印度的工作，并作为全球领导团队的一员为全球战略做出了贡献，到2030年影响7.5亿儿童的学习。作为STIR Education的国家主任，他与国家和州政府以及NGO合作伙伴建立了战略伙伴关系，并领导高质量提供教师和系统的内在动机模型。 他目前的工作有十多年与国家和国际组织合作的经验，其中包括三个初创公司。
在下面阅读他的采访，他在其中谈到如何将教师带到教育界的最前沿。
在STIR，您正在重新点燃教师的火花，并赋予他们更大的决心，技能和影响力，以解决印度一段时间以来一直在奋斗的学习危机。 您如何去做呢？
我们设想一个世界，在这个世界上，每个孩子都会受到内在动机的老师的教育。 世界正面临全球学习危机。 预计到2030年，全球将有一半的儿童（接近7.5亿）缺乏基本的中学技能。其中有2.6亿的孩子（主要在低收入国家）甚至都不会学习基本的基本技能。 为了应对这种巨大的挑战，我们需要支持系统以提高不同层次的教育质量。
为了大规模解决此问题，我们与州政府合作重燃并维持教师，校长和官员的内在动力（IM），以确保我们的孩子正在学习。 州的伙伴关系模型跨越五到七年，其目标是与系统的教育优先级保持一致，并围绕教师动机和发展的重要性建立共同的愿景。 在某些共同目标上达成共识，主要目标是通过协助各部门的技能和能力建设，以优化现有政府利益相关方（即中层人员，如整体和集群资源人员）的作用。
我们通过在教育系统内建立教师网络来大力投资，以培养教师的内在动力。 这些是当地正在进行的实践社区，每月举行一次会议。 通过这些网络，他们经历了结构化的旅程，在此过程中，他们可以接触到关键的课堂原则，并得到支持以对教室进行切实的改变。 通过这种方式，我们的工作重点是发展特定的思维方式和行为，从而改善课堂实践，并最终为学生带来更好的学习成果。 自下而上，基层的投资方式向我们展示了清楚的证据，证明了教师之间重新焕发了热情和活力。
除此之外，我们还知道消除结构性障碍并创造更多有利的环境是支持教师的关键。 因此，通过与政府的合作伙伴关系，我们还与中层官员（例如块/集群资源官员）合作来运行和支持这些网络。
学校，特别是官立学校的组织结构并不总是有利于学习和收获。 鉴于STIR在这些机构中工作的经验，在此过程中出现了哪些最紧迫的挑战？
系统惯性 –真正想有所作为的教师通常会发现自己在大型官僚体系中无动于衷。 即使与政府建立了正式的伙伴关系，也很难摆脱传统的“胡萝卜和棍子”方法。 政府官员承认教师是解决方案的思维方式的最初转变是一个突出的问题。
以高质量进行大规模运营-教育是最大的政府部门之一，即使在一个地区，该模式也接触了5,717名政府官员和教师以及65,826名学生。 以期望的质量以这种规模进行操作通常是一个挑战。 尽管州一级的团队正在努力采取许多质量保证措施，以确保质量上乘。
获取实时数据 STIR强调基于实时数据的明智决策。 在一段时间内，我们遇到了数据滞后的问题，有时会影响实时决策。 STIR试图找出基于技术的创新解决方案，以减少数据收集与决策之间的滞后。 同时，这也使各级官员和教师有能力充分利用数据和信息来改善教与学。
最近，系统对提高教育质量也有巨大的需求。 但是，在不同环境和情况下与现有系统配合使用也意味着一开始可能会有更高的抵抗力，因此，在看到可见变化方面进展较慢。 但是，正如彼得·圣吉（Peter Senge）在“第五纪律”中提到的那样，“更快的速度要慢一些”和“通常的退出方式通常会回来”。 因此，让我们不要陷入困境。我们在所有运营地点都获得了很好的系统支持。
STIR具有一些极富创造力和想象力的解决方案，可以解决与学校学习环境差有关的许多问题，您能否详细说明这些问题？
迄今为止，其他地方的全球学习危机的解决方案本质上都是技术性的：从阅读，计算到评估，重点一直放在开发越来越好的“种子”。
我们的诊断表明， 全球学习危机既是人类问题，也是技术问题，其原因是长期存在的内在动力不足，包括儿童，教师，校长再到地方官员。
我们的方法建立了教师的内在动力，从而观察学生在学习方面的改进，激励他们更加努力地工作，从而进一步提高了学习水平。 STIR促进教师的专业心态（自我效能感，成长心态，适应力和承诺）和行为（协作，反思性实践和创新），并在制定教学策略（我们称之为微创新）的过程中鼓励教师自主。 老师的成功得到了公众的认可和赞扬。 增强课堂能力，共享资源和公众对成功的认可的强大组合似乎在特定情况下获得了回报。
我们了解到，为了使教师蓬勃发展， 我们还需要发展一种赋予教师力量的授权文化。 我们与德里政府的合作表明，当我们真正与这一旅程合作时，我们可以为整个系统做出真正的重大贡献。
这些年来，STIR已经培训了多少名教师？ 培训如何弥合理论上可行的技术与更民主的过程之间的鸿沟，在此过程中，教师将参与确定和解决对他们重要和/或直接与学生学习成果相关的实践问题？
到目前为止，通过与印度和乌干达的三个主要州（北方邦，德里和卡纳塔克邦）的合作，STIR已在全球范围内惠及57,623名教师和1,83,7229名儿童。 我们不一定要“培训”老师； 我们以“ 学习改进周期”的形式创造经验，使教师能够与网络中的同龄人合作，共同创建创新的解决方案，以提高其教室和学校的教学质量。
我们与地区教师教育机构合作，为中层官员组织了能力发展讲习班，然后通过教练和现场支持给予大力支持，以发展所需的技能，思维方式和概念性理解，以有效地发挥其作用。
该网络为教师每月聚会提供了一个平台，并在中层官员的领导下进行了学习改善周期（LICs）。 LIC主要是基于课堂文化改善主题设计的，这些主题由内在动机的关键核心要素（精通，自主和目标）支撑。 在这些网络会议之后，中层官员以课堂观察和发展反馈的形式为教师提供现场支持。 这使教师在官员的专家支持下，可以掌握其内容和教学方法。
反思性实践在这种教师发展模式中起着重要作用。 教师保持反思性日记，他们经常记下自己的练习的实施步骤，并在网络会议期间与其他老师交换反馈后更新练习。 除此之外，监控和质量保证过程有助于持续进行课程纠正，以确保网络会议讨论转化为高质量的课堂教学。
您希望看到有关教育政策和课程框架的一些主要建议？
一直以来，全球学习危机一直被指责为教师，这被认为动力不足且不专业。 传统的“胡萝卜和棍子”，例如绩效奖金，出勤扫描仪，甚至是自上而下的教师培训计划，都在努力解决这种情况，无法激励教师进行教学，更不用说教好了。
与普遍的看法相反，我们与教师的紧密合作和参与向我们表明，有充分的证据表明教师愿意改变，并热衷于在职业生涯中学习和发展。 同时，他们需要时间和空间与同事和学校领导者进行更紧密的合作，并利用职业发展的机会。
我们需要发展和加强长期存在的，充满活力的机构，这些机构重视教师并优先支持教师。 最后，为老师创造越来越多的灯泡时刻。
STIR具有多种模式，可以使教师成为教室的变革创造者。 您如何采取这些微观干预措施并将其作为可扩展的模型来呈现？ 此外，您如何确保为教师提供的培训能够转化为受过良好教育且阅读能力更好的孩子？
如前所述，我们的方法建立了教师的内在动力，从而观察学生在学习方面的进步，激励他们更加努力地工作，进而带来进一步的进步。 STIR促进教师的专业心态（自我效能感，成长心态，适应力和承诺）和行为（协作，反思性实践和创新），并在制定教学策略（我们称之为微创新）的过程中鼓励教师自主。 老师的成功得到了公众的认可和赞扬。 增强课堂能力，共享资源和公众对成功的认可的强大组合似乎在特定情况下获得了回报。
我们已经为教师尝试了各种激励因素，我们的学习是，“灯泡时刻”（即老师看到孩子学习和提高自己的行为的时刻）是激发他们动力最大的时刻。 当这些时刻发生时，鼓励教师改善课堂实践，从而提高学生的学习成绩，从而形成良性循环
我们了解到，为了使教师蓬勃发展， 我们还需要发展一种赋予教师力量的授权文化。 我们与德里政府的合作表明，当我们真正与这一旅程合作时，我们可以为整个系统做出真正的重大贡献。
