《新一分钟经理》
在我的贫乏的工作经验里，书中提到的主管（经理）形象实在和我经历过的有很大的落差。书中提到的主管是“很多人”运用三种带人方法（后面会提到）甚至让下属服气听命，更心甘情愿为公司发展而努力；不是圣人也会犯错，但当有人指出错误时能虚心接受，更多时候是他会在别人提出前觉知自己犯的的过错；偶尔也会有不耐烦的时候，但他的幽默感让别人轻易忘却这不舒服的片刻。有人真的遇过这样的主管吗？有的话麻烦私信我，就算没有合适的职位，我也可以当个打扫阿桑喔。想到以前的主管，有搬弄是非见不得人好的，有碎嘴道人长短的，有脾气暴躁弄到全公司都鸡飞狗跳听到她脚步声就要绷紧神经的，我的主管运大概在我出社会那年用光了，之后遇见的都很莫名其妙，还是其实台湾主管，老板也差不多都这样？
一开始我觉得这本书有点闷，我可不是来看神化的主管，里面指出的要点在没有案例分析前都觉得只有是空谈。但看到后面当主管纠正者和年轻采访者针对每一个一分钟管理法进行讨论并给与实际范例后，才有种豁然开朗的感觉，然后发现这三个管理法其实不只企业公司受用，只要有人与人的关系如家庭，学校等，拿来运用也都适当不违和。
摘录部分内容如下：
- 阿布里尔/ 2018
- 圭亚那裔美国作家盖乌特拉·巴哈杜尔（Gaiutra Bahadur）被选为享有声望的贝拉吉奥中心住宅
- 冒险4：通往深北的窄路，理查德·弗拉纳根（Richard Flanagan）
- （对）小说或（对）非小说，这是一个问题：
- Tomi Adeyemi的《血与骨的孩子》的第一印象
※目标明确了重点。 称赞会建立信心，帮助您成功，而重定向会解决错误。 （p46）
※花在我身上的最好的一分钟就是我在人身上投资的那一刻。（p51）
书中这个主管负责本身早年在其他公司的工作经验：“我在大多数工作过的组织中，我常常不知道没有人愿意告诉我，如果您问我是否做得很好，我会说“我不知道”或“我认为是”。 如果您问我为什么这么想，我会回答：“最近我还没有被老板嚼掉”或“没有消息是好消息”。 几乎好像我的主要动机是避免受到惩罚。” （p52）我大概理解为什么我从来没有工作热忱，上司吝于对下属良好表现给与称赞，做好是应该，做不好是罪过，所以把事情做完没有太大疏失，不会被责骂批判就好，就算经常性从同事，客户得到认真负责的认可形象，但只要这个认同不是出自自己直属上司就会觉得自己永远不够好，永远都是不闻凶讯便是吉啊！
※关于一分钟的目标，书中主管是用打保龄球来比喻。一般公司主管多会认定下属了解目标在哪，但其实不然，很多人在一开始工作时不很清楚自己需要完成些什么，这就像打保龄球时，球瓶前放了一张纸，保龄球滚过去你知道有打中一些球瓶，但到底打中几支（完成任务的程度）不知道。有时候更糟的是，在纸张和球瓶中间还站了一个监督人（一般主管），球滚过去，这个监督人会说“只有两根？”或者“你还有八根球瓶没倒”人们更失去对工作的努力。所以何不一开始就把纸张拿开，让大家清楚对准球瓶（目标）呢？
※赞赏（Praising）为了不让下属认为虚伪，重点在于是否真实与应得。就在于婴儿蹒跚学步，牙牙学语那般，一开始甚至一点一点，不管那一步多小，那一个适当多显而易见，父母亲都是出自内心地为孩子成长开心，等基础走稳，往后再慢慢加强走路姿势，适当标准等，而不会一开始就对着孩子说：「你给我往前“”，“叫爸爸”，不走，不说就打他吧？”帮助人们成为胜利者的最重要且自然的事情就是在一开始就抓住他们做某事。然后，您将朝着理想的结果前进。” （p65）另外，也提醒不要成为「抓人做错事」的主管，这样就会回到上面那个下属为了怕被纠错，干脆能少做就不做的无法进步的公司。
※不要在年终考核时才来纠正下属一年过去曾犯的错误，既无效也没办法甚至更正改过，而且还导致被指责的人产生防卫心，就算说的是事实也只是觉得被攻击而不会有「所以xxx是我做错了，我该如何改进」的学习念头，」通常会以事实为由，或者只是保持沉默而变得防御……如果管理者早点解决问题，他们可以解决一次只执行一次行为，这个人就不会感到不知所措。他们更有可能按预期方式听到反馈。这就是为什么我认为绩效评估应该是一个持续的过程，而不是您每年只做一次……您要摆脱不良行为，而要保留好人，因此，不要仅仅因为他们犯了一个错误就攻击这个人，重新定向的目的不是要打倒人，而是要建立它们。”（p72 – 73）同样概念也适用于家长与伴侣。
※尊重（Praising）和重新导向（Re-Direct）会让人觉得好像跟纠正（manipulation）有点类似，但实际上完全不同。应对有自身利益欺瞒控制他人意味，这位主管认为“最终会导致不诚实失败的人”（但在这个世道中，我怎么觉得好像不诚实的人活得也满好的⊙︿⊙）
※对表现不佳的人严厉，对人民却不行。 （p81）
