瑞秋·巴里克（Rachel Balik）
今天，Basecamp是一种项目管理和协作工具，已是家喻户晓的名字，在企业和开发人员中几乎受到追捧。 但是当它于2004年开始使用时，它只是37signals的团队（当时是Web设计商店）用来管理客户和通信的内部工具。
Basecamp的创始人兼首席执行官Jason Fried说：“如果您想做点伟大的事情，就需要自己做。” Jason Fried曾是37signals的创始人和首席执行官。 Fried的团队最初建立Basecamp的原因是他们需要扩展自己的业务，但是随着时间的流逝，“客户会问我们如何做，然后问他们是否可以购买，”他说。 最初的答案是“否”，但是事实证明对基于Web的生产力工具的需求如此之大，该公司转移了工作重点。
那是十年前的事了。 如今，该公司的增长模式仍在继续，其价值观和理念决定了该公司在咨询业务时的地位。 “您的公司是您最好的产品，” Fried说。 “您的工作方式，公司流程，设定和管理期望的方式。”
在每个想法似乎都得到资助的时代，这是一个独特的观点。 公司的翻转，合并，枢纽和折叠的速度比您可以说的“有一个应用程序”要快。但是随着投资者资金枯竭以及谈论硅谷的泡沫破灭，精益经营和长期经营所需的技能游戏比以往任何时候都重要。
作为一个非常成功的创始人，他从未获得过风险投资（VC）资金，从未做过市场营销或雇用了50多名员工，因此对于精益方法论并不陌生。 他是一名从业者，倡导者，作家和演讲者（在今年“精益创业周”之类的活动中）。 下面，他分享了他建立一个伟大企业的一些想法。
永远不会成为初创企业
具有讽刺意味的是，虽然Basecamp看起来像是初创企业的典型代表，但它的成功很大程度上归因于Fried着重反创业的事实。 需要明确的是，他并非反对创业，但弗里德认为资金和自由的诱惑通常会导致初创企业推迟他们需要做出的重要决定。 他们忽视了自己最重要的目标-获利。 初创企业担心现在，但是可持续发展的企业需要担心现在和以后。 在没有获得立即盈利的压力的情况下，初创企业倾向于“将物理规则悬浮于商业中。”这就是为什么直到今天，Basecamp一直是自筹资金且盈利的，尽管创始人确实出售了公司的一部分于2006年被亚马逊首席执行官Jeff Bezos收购。
了解你的哲学
Basecamp不仅从业务角度务实地将重点放在正确的优先事项上，而且还形成了明确的理念。 这有助于产品愿景并与竞争对手区分开来。 虽然Basecamp是项目管理的原始标准，但Asana和Slack等公司在过去几年中浮出水面，使沟通和生产力成为热门话题。
弗里德说，这些所谓的“大本营杀手”每隔几年就会到来。 他所关心的是这种新的潜在竞争对手，而不是他所关心的是开发一种与他认为“有毒”的工作文化相反的产品。 他强调，在星期三晚上9点或星期六下午2点从工作中获取消息是不可能的。 尽管其他公司通过提供始终在线的体验来推动采用和沉迷，但Basecamp却与之相反（甚至是时代精神），无法帮助构建工作流，使用户更接近每周40小时工作，而不是24/7一。
不要对所有趋势都做出反应
就是说，获取客户反馈与被流行的时尚和冲动所吸引之间是有区别的。 弗里德说，经常参与的用户对公司和风险投资人来说看起来不错，但是一种期望人们一直在工作的文化对员工来说“是破碎的和有毒的”。
他想提倡一种更好的工作方式，这意味着不怕在与之不符的趋势上树立独特的立场。 例如，尽管聊天被宣传为最好的新工作方式，但Fried和Basecamp的团队认为，聊天对于解决快速问题很有用，但是即时性是有代价的。 他说，作为一种文化，我们忘记了“花点时间思考事物的好处”。
最近发布的Basecamp 3并没有融入那种“永远在线”的思维方式，它融合了聊天功能，但是包含了一个名为“工作可以等待”的功能。这可以确保您仅在为自己设置的工作时间内进行聊天，并设定期望值给其他您不会实时回答的协作者。 Fried说，此功能的想法并不是对比赛的回应，而是Basecamp团队认为自己需要的东西。 项目管理工具的目的不仅在于管理工作量，还在于衡量员工的时间管理。 没有人应该整天或在周末打扰。
成为自己的超级用户
Basecamp团队是他们自己产品路线图的推动力，但他们也是自己的最佳客户。 弗里德解释说：“除非自己感觉到，否则无法确定自己是否已制造出可以减轻痛苦的东西。”
Basecamp会定期收集客户反馈并保持与用户群的互动，但是在发布该平台的新版本时（他们已经做了两次，2012年使用Basecamp 2，2015年使用Basecamp 3），该公司倾向于开发员工自己想使用的产品。 这使他们对整体用户体验特别敏感-提供决策，例如从不强迫客户升级到最新版本的Basecamp。
Fried说：“当您陷入困境时，现在不是切换工具的正确时机，人们总是陷入困境。”
因此，据Basecamp称，其当前的Basecamp 3版本每周会吸引近8,000家新公司，而Basecamp 1上仍然有成千上万的用户。这不是软件见解，而是人为见解，而他们只能真正理解为力量自己产品的用户。 此外，他们了解生产力不是要拥有正确的工具，而是要建立正确的流程。 这种细微差别不仅体现在他们构建的东西上，还体现在他们如何沟通上。
教育，不是“内容”
Basecamp了解自己的业务以及有助于形成健康工作文化的复杂因素。 多年来，理念和最佳实践已几乎与产品一样重要。 Fried和其他Basecamper已成为工作文化和生产力领域的思想领导者，而没有我们通常与“思想领导力”一词相关的任何炒作或技巧。
弗里德说，尽管该公司的博客Signal v.Noise可以说是现代内容营销和社区建设的最好例子之一，“对我们而言，它从来没有涉及内容营销，而是关于共享。”
对于Basecamp而言，这不只是构建最佳产品，还在于“淘汰”其他公司。 弗里德说，太多的公司将事情放在胸前，而透明度，共享和教育是Basecamp成长的关键因素。
了解漫长的比赛
在过去十年左右的时间里，教育也是使Basecamp的创始人和员工参与其中的原因之一。 除了每隔几年重新构建平台之外，团队还撰写书籍并定期共享工作流程策略。 这为团队提供了不断提供的新挑战，并使他们始终处在他们要解决的重大问题的战trench中：破碎的工作文化。
这个问题比2004年Basecamp首次推出时更为普遍。“很多人会发现自己回首过去，后悔这一刻，” Fried说。 但是，如果他能成功应对这一趋势，Basecamp用户将不会在其中。
