季度重置

传统上,我非常注重每年进行年度计划。 我优先考虑它,因为这是每年一次,我们退后一步,回顾下一年的计划。 它包括部门级的头脑风暴和计划会议,这些会议汇总成对C-Suite的完整演示。

我认为它们对团队非常有用,对我们也有好处,我们将继续这样做。

然而,当我回想起几个月前我们的计划真正实现的频率是多少(或者就此而言,甚至三个月后我什至记得多少个计划),这些计划就很少了。 在过去的一年中,这一事实在我身上变得越来越明显,但是直到最近,我才发现可以改进它的模型或工具。

每季度而不是每年

我们刚刚举行了为期一天的第一天“季度重置”会议,其结果是惊人的。 如此惊人,我可以自信地说,与我们的年度计划相比,它们对我们的工作将产生更大的影响。 我们的格式主要基于吉诺·威克曼(Gino Wickman)的《 牵引力》 ,您可以在这里看到我们的会议议程,但是我认为这很特别:

1)团队中的每个人都分享了他们的个人和业务亮点。
我们开始开会听取了每个人最近三个月的高潮。 这是了解人们生活中正在发生的事情的好方法,可以让我们首先感觉到我们都是人类,并赞扬他们从上一季度开始的业务成就。

2)每个人都分享了当天的期望。
整天在一起意味着我们希望所有人都走到另一端,感觉就像我们已经完成了我们预期要完成的工作,而我们并没有浪费一天的工作。 另外,听到这是一种很好的方式,我可以确保我们的日程安排能够满足每个人的期望,或者我是否需要就我们在一起的意图进行交流。

3)团队分享了他们认为与业务不符的地方
实际上,这可能是一整天中最不可思议的部分。 它不仅开启了我们团队历史上最好的联系会议之一,而且我认为这也使人们对公司拥有真正的主人翁感和对公司的贡献。

作为背景,我通常会问团队区域,他们认为公司可能每隔几周需要改进。 太好了,但我一次只听到一两件事。 但是,当我们在季度会议上为此预留空间时,它为每个人提供了一个安全的容器,可以公开分享他们认为需要注意的内容。 另外,进行小组讨论意味着每个人都可以听到其他人的想法,这可以使他们补充这些想法,或者帮助其他人记住他们可能想解决的其他问题。 结果? 在接下来的几个月中,我们可能会听到不少于30个不同的项目需要我们关注,而这是我们难以解决的清单。

4)我们审查了公司的愿景,价值观,宣言和长期计划。
每季度召开一次会议意味着我们现在要重申我们的公司价值观以及对我们为什么要做工作的更大愿景,而不是每年召开一次会议。 这是为接下来的事情定下基调的一种好方法(讨论短期目标和个人“难题”),并帮助团队将正在做的事情与更大,更重要的愿景联系起来,以解决我们想要失败的地方马路。 这也有助于领导层确保不需要解决关于我们愿景的更多主要问题,并且整个团队都在同一页面上–基本上,每个人都在工作中,我们正在朝一个共同的方向划船。

5)我们回顾了上一季度的公司目标。
上个季度,我们写出了团队接下来几个月要完成的工作-整个企业必须完成的绝对最重要的事情。 当我们每周审查我们的个人目标时,这是我们第一次回头查看我们设定的公司目标并回顾我们的实际工作方式。 这次让我们看到了我们擅长的领域以及可能超出目标的领域。

6)我们制定了下个季度的计划。
一旦奠定了所有基础,团队中的每个人都将在接下来的90天内自己提出建议的3-7个最高优先级。 一旦每个人向我们提出了他们的优先事项,我们就会进行大量的来回对话,以充实任何人在下一季度应该关注的问题。 在这种情况下,人们可以拥有自己的工作能力,但是整个团队也将与同事将要关注的内容保持一致。 同样,这是在各个业务部门之间建立买进,团队友善和透明性的好方法。 另外,它特别有助于消除“一切都很重要”的观念,并迫使我们为我们每个人选择最重要的东西。

现在,到第二季度的两周,我们开始制定清晰的路线图,并提醒未来90天的情况,让我们踏上第一步。